Kurumsal yönetimde inisiyatif krizi

Ekonomist - Bankacı UĞUR GÜNDÜZ“Adem abi, olmadı maale­sef.

Biz Excel bilen, etkin sunum yapabilen, pratik bir fi­nans yöneticisi arıyoruz.

Banka ilişkilerin iyi, saygın birisin ama biz daha teknik birini arıyoruz. -Tablo mu?

Ben uzun yıllar yöne­ticilik yaptım.

Ne istediğimi söy­ler, yönlendirme yapar ve uzman arkadaşları görevlendiririm.

Za­ten beni sizin söylediklerinizi yapmam için çalıştırmak mantık­lı değil.

Benim önerilerimi dikka­te alacak ve tecrübelerimden fay­dalanacaksanız çalıştırın.

Yoksa istediklerinizi yapacak, sorgula­mayan birini daha az ücretle bul­mak zor değil.

İyi günler.”Patronun istediği, elinde laptop, patronun söylediklerini rapora dö­ken, tablolar hazırlayan, genellikle teknik terimler kullanan bu kişi­ler, yeni bir vizyon yaratmaz, sade­ce patronun söyledikleri çerçeve­sinde bir öngörü yaratır.KOBİ’lerden dev holdinglere ka­dar uzanan ‘geleneksel yönetim refleksi’nin aslında bir şirketin sa­hip olabileceği en büyük sermayeyi —yani yetişmiş insan aklını— nasıl atıl bıraktığını görüyoruz.Patronun dediğınıyapmakBir şirketin büyüme evresinde, kurucu patronun her şeye hakim olma isteği başlangıçta bir avantaj­dır; hızlı karar almayı ve tutkuyla çalışmayı sağlar.

Ancak şirket be­lirli bir ölçeğe ulaştığında, patro­nun her kararın merkezinde olma­sı bir darboğaza dönüşür.Profesyonel bir yönetici, sade­ce operasyonu yürütmek için de­ğil, kendi uzmanlık alanındaki viz­yonu şirkete enjekte etmek için işe alınır.

Bir profesyonel sadece pat­ronun talimatlarını uyguluyorsa:● Katma değer sıfırlanır: Şir­ket, yöneticinin tecrübesinden de­ğil, sadece ‘elinden’ faydalanmış olur.● Yetenek göçü başlar: Gerçek profesyoneller, fikirlerinin önem­senmediği ve inisiyatif alamadık­ları yerde ‘dekorasyon unsuru’ ol­mayı reddeder ve ilk fırsatta ayrılır.● Hata riski artar: Tek bir ki­şinin vizyonuna hapsolmuş bir şir­ket, o kişinin kör noktalarına da hapsolmuş demektir.Güç zehirlenmesi ve ‘veliaht’ sendromuÖzellikle aile şirketlerinde ‘pat­ronun oğlu’ figürü, kurumsallaş­manın önündeki en büyük psikolo­jik bariyerdir.● Liyakat VS. kan bağı: Tec­rübeli bir yönetici, 25 yıllık biriki­miyle bir risk analizi yaparken, ve­liahtın sadece ‘soyadı gücüyle’ bu analizi çöpe atması, kurum kültü­rünü temelinden sarsar.● Güven sorunu: Patronlar ge­nellikle "Benim kadar kimse bu işi sahiplenmez" yanılgısına düşer­ler.

Oysa profesyonel bağlılık, hisse sahipliğinden değil, başarıya ortak edilmekten beslenir.İdeal denklem: Yöneticinin dediklerinin yapılmasıBir profesyonel asıl faydayı pat­ronu yönlendirebildiğinde sağlar.

Bu, patronun etkisizleşmesi de­ğil, akıllı bir liderlik sergilemesi de­mektir.

Bir patronun sorması gere­ken temel soru şudur: "Ben en akıllı insan olduğum küçük bir dükkan mı yönetmek istiyorum, yoksa ben­den daha zeki ve tecrübeli insanla­rı yönettiğim büyük bir organizas­yon mu?"Gerçek kurumsallaşma, patro­nun masadan kalkması değil; ma­sadaki diğer sandalyelere oturan tecrübeli isimlere, o masanın bir parçası olduklarını hissettirmesiy­le başlar.

Profesyonel yönetici ma­liyet kalemi değil, kaldıraçtır.

An­cak bu kaldıracı kullanmak için eli­nizi üzerinden çekmeniz gerekir.Patronun elini operasyondan çekmesi bir gecede olmaz; bir "gü­ven ve sistem" inşa sürecidir.

Pro­fesyonellerin önünü açmak için ge­çiş stratejisi uygulanmalıdır.1‘karar yetki matrisi’ oluşturunPatronlar genellikle her şeye ka­rışırlar çünkü sınırların nerede bittiği belirsizdir.

Yetki karmaşa­sını bitirmek için bir tablo oluştu­rulmalıdır.● Stratejik kararlar: Yatırım, ortaklık, marka vizyonu (patron + yönetici).● Operasyonel kararlar: İşe alım, bütçe yönetimi, süreç iyileş­tirme (sadece yönetici).● Kritik eşik: Örneğin 500 bin lira altındaki harcamalarda yöne­tici tam yetkili, üstünde ise patron onayına tabi olmalıdır.2 ‘veri ile yönetim’ kültürüne geçinPatronun "Ben böyle hissediyo­rum" dediği yerde, profesyonel "Ve­riler bunu söylüyor" diyebilmelidir.● KPI (temel performans göstergeleri): Yöneticiye "Ne ya­pacağını" söylemek yerine, ona "Hangi hedefe ulaşması gerekti­ğini" söyleyin.

Hedef netleşince, o hedefe giden yolu profesyone­lin çizmesine izin verilmelidir.

So­nuçlar başarılıysa, patronun mü­dahale etme bahanesi kalmaz.3 "veliaht" mentorluk programıPatronun oğlunun/kızının yöne­time girmesi kaçınılmazsa, bu bir çatışma değil eğitim süreci olarak tasarlanmalıdır.● Çıraklık dönemi: Evlat, pro­fesyonel yöneticinin üstü olarak değil, onun asistanı/öğrencisi ola­rak işe başlamalıdır.

Hata yapma lüksü profesyonelin denetiminde olmalı, profesyonel yöneticiye ‘ve­liahdı yetiştirme’ sorumluluğu ve yetkisi verilmelidir.4 gölge yönetim kurulu (danışma kurulu)Patronlar genellikle profesyo­nelden gelen eleştiriyi "şahsi" al­gılayabilir.

Dışarıdan bağımsız bir danışman veya emekli bir yönetici­nin olduğu bir danışma kurulu ku­run.

Profesyonel yöneticinin fikir­leri bu kurulda onaylanırsa, patron "tek bir kişinin lafına" değil, "ku­rumsal bir akla" uyduğunu hisse­der ve egosu zedelenmez.5 ‘mikro-yönetim’ detoksuPatronun her e-postada (CC) ol­masını veya her toplantıya girme­sini engelleyin.● Haftalık raporlama: Patro­nun merakını dindirmek için anlık müdahaleler yerine, haftalık kap­samlı bir rapor sunulmalıdır.

Pat­ron, ‘bilgi sahibi olduğunu’ hisset­tiğinde ‘müdahale etme’ ihtiyacı azalacaktır.Patronlara söylenmesi gereken o acı gerçek: "Sizden daha az ka­zanan veya daha az tecrübeli biri­nin sizin verdiğiniz kararları ay­nen onaylaması size konfor sağlar ama şirketi büyütmez.

Size 'Hayır, bu yanlıştır' diyebilen bir profesyo­nel, aslında sizin servetinizi koru­yan kişidir."