Rekabetin doğası değişti

Değişimin hızlandığı ve sorunların biçim değiştirdiği bir dönemde inovasyon artık yalnızca bir departmanın sorumluluğu değil, bütün kurum kültürünü dönüştüren stratejik bir zihniyet alanı olarak öne çıkıyor.

İnovasyon ve Girişimcilik Mentoru, eğitmen ve PCC unvanlı yönetici koçu Çiğdem Sezer, bu dönüşümün neden kritik olduğunu anlatırken günümüz kurumlarının karşı karşıya olduğu zorlukları da bütüncül bir perspektifle değerlendiriyor.

İNOVASYON, SORGULAYAN, DÜŞÜNEN VE DÖNÜŞTÜREN BİR ZİHİNSEL ALTYAPISezer, inovasyonun bir zihniyet modeli olduğunun altını çizerken, bu yaklaşımı Honduras'taki ünlü Choluteca Köprüsü metaforuyla somutlaştırıyor. ''Kasırgadan sonra köprü ayakta kaldı ama nehir yatağını değiştirdi, yollar yok oldu'' diyen Sezer, bu örneğin bugün kurumların karşılaştığı gerçekliği tam da yerine oturttuğunu belirtiyor.

Ardından ''Bu köprü hikayesinin bize anlattığı gibi, problemlerin şekil değiştirdiği dolayısıyla çözümlerin de hızla değiştiği bir dönemdeyiz'' diyerek inovasyonun kültüre dönüşmesi gerektiğine dikkat çekiyor.

Sezer' göre ise inovasyon bir görev değil, tüm çalışanları sorgulayan, düşünen ve dönüştüren bir zihinsel altyapı.

Bu nedenle inovasyonun bir kişinin, bir yöneticinin veya tek bir birimin işi olmadığını aktaran Sezer, ''Kurum inovasyonu kültüre entegre ettiğinde çalışanlar sorgulayan ve dönüştüren bireylere dönüşür'' sözleriyle inovasyonu kurumsal davranış biçimi olarak konumlandırıyor.

Bu bağlamda vizyonun, değerlerin ve destek mekanizmalarının kurum içinde hizalanması gerektiğini, aksi halde inovasyonun yalnızca 'yapıyoruz demek' için yapılan bir faaliyet seviyesine sıkışacağını vurguluyor.TÜRKİYE'DE KURUMLAR SİSTEMİ KEŞFETTİ, SIRADA EYLEME GEÇMEK VARTürkiye'deki kurumların inovasyon yolculuğunu ele alan Sezer, dönüşümün önemli bir eşiğinde olduğumuzu belirterek şunu ifade ediyor: ''Türkiye'de kurumlar inovasyonu bir proje değil, bir sistem olarak görmeye yeni başladı.'' Bu tespit, Türkiye'deki kurumsal yapının inovasyonu artık bir trend ya da dönemsel girişim olarak değil, sürdürülebilir bir yapı olarak ele almaya başladığını gösteriyor.

Ancak Sezer, eyleme geçme konusundaki eksikliğin altını çiziyor. ''Plan yapmak önemlidir ama eylemsiz bir plan sonuç üretmez'' diyerek bugün pek çok kurumun 'hazırlık' evresinde kaldığını belirtiyor.

Üstelik toplumsal kültürün de bu durumu etkilediğini ifade ederek güçlü hiyerarşik yapılar nedeniyle yenilikçi fikirlerin üst yönetimlere ulaşmakta zorlandığını dile getiriyor.

Hata yapmaya karşı toleransın düşük olmasının da inovasyonu yavaşlatan kültürel bileşenlerden biri olduğunu vurguluyor.YARATICILIĞI TEŞVİK EDEN LİDERLİK, POTANSİYELİ AÇIĞA ÇIKARIYORSezer; bir kurumun inovasyon becerisinin, çalışanlarının yaratıcı düşünme potansiyelini ne kadar açığa çıkarabildiği ile doğrudan ilişkili olduğunu savunuyor.

Bu noktada koçluk literatüründe yer alan 3P yaklaşımını örnek veriyor: Performans = potansiyel - parazit. ''Parazitleriniz artarsa performansınız düşer'' diyerek kurum içi iletişim sorunlarını, korkuları, belirsizlikleri ve hiyerarşik baskıları performansı azaltan unsurlar olarak konumlandırıyor.

Bu nedenle liderliğin rolü hayati. ''Liderlerin tek başına zeki olması hiçbir şey ifade etmez, zekayı çoğaltan bir lidere ihtiyaç vardır'' diyen Sezer, potansiyeli büyüten liderin bilgiyi açığa çıkaran, güvenli iletişim ortamı kuran ve psikolojik güveni besleyen kişi olduğunu belirtiyor.

Ardından ''Potansiyeli çoğaltan bir lider, ekibine bir cümleyle güven verebilir: Yanlış yapabilirsin, çünkü bu yolun bir parçası'' diyor.

Bu yaklaşımın inovasyon kültürü için hayati olduğunu vurgulayan Sezer, hatalardan öğrenmenin yaratıcılığı besleyen temel dinamik olduğunu söylüyor.(İnovasyon ve Girişimcilik Mentoru, eğitmen ve PCC unvanlı yönetici koçu Çiğdem Sezer)